近年来，国内钢企并购重组的进程正在推进，仅2008年就发生了唐钢邯钢联合重组、宝钢重组韶钢和广钢等多起并购重组案例。由于国有企业体制及自身管理水平的限制，并购重组后往往管理控制不到位，没有达到预期的目标。由于并购企业的发展历史、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，这必然带来一系列的人力资源管理问题。因此，只有选择恰当的人力资源管理控制策略，才能使双方在制度、管理和文化上协同运作，增强企业的核心能力，实现并购重组既定目标。

　　(一)并购重组后的人力资源问题

　　第一，重资产轻人和。企业并购重组尤其是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原企业的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的企业发展带来不必要的损失。

　　第二，镀锌方管并购重组后的管理人员重组问题。企业重组后面临着高层管理人员重组问题，如果重组后企业管理层中没有被并购企业的原有主管人员，就会导致并购后的不确定性，如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。另外，国有企业中“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现象在重组后仍然存在，重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。

　　第三，并购重组后的人力资源制度差异。人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步建立起来的，并购双方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在双方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果双方的制度没有很好地融合，就会导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。另一方面，在人力资源管理制度整合时，如果将被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，则会引起被并购企业员工的消极情绪或行为。

　　第四，并购重组后的文化冲突。每个企业都有自己的企业文化，被并购企业原有的文化不会随着并购立即消失，仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差异是企业并购后人力资源整合的一块“很难啃的骨头”。并购双方不同文化之间的差异是客观存在的，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行不力、沟通堵塞、冲突不断等问题。

　　(二)并购重组后人力资源问题的对策探讨

　　制定人力资源战略规划。企业重组后的人力资源战略规划必须以重组后的战略发展目标为基点，从企业人力资源的“质”和“量”入手，评估目前企业人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要：预测未来对人力资源质和量的需求是通过对未来需求的预测与目前人力资源质量的比较，分析差距，实施规划，达成未来企业人力资源质量需求与供给一致的管理过程。

　　第二，选择人力资源管控模式。并购重组后的企业应根据集团战略定位、行业特征、商业模式、管理水平、外部环境等因素选择不同的管控模式。目前，并购重组后的集团化企业有三种人力资源管控模式，即运营管控型、战略管控型、财务管控型。集团管控模式决定了人力资源管控模式，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最大化的提升人力资源管理价值。

　　第三，选聘被并购企业管理人员。为快速有效地度过动荡期，应尽快确定被并购企业最高层管理人员。我们认为，在选派主管人员时应坚持互补原则，一方面选派关键人才输送到被并购企业，另一方面，还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。企业可根据实际情况综合考评，留用部分原企业优秀管理人员，落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权。在派出人员时企业应把握好“宽度”和“深度”。

　　第四，融合企业文化。文化是企业实现愿景、创造价值的重要辅助工具，运用什么样的文化战略对并购后的企业管控至关重要。人力资源文化整合的任务就是找出公司文化的差异与相同之处，根据实际情况进行企业文化的传播、重塑或延伸。一般来说，当发起并购的企业具有强势的文化时，企业文化会直接传播到被并购企业。比如说纵向并购，一般是强势企业对产业链的整合，比较适用于直接传播式的文化整合。当两企业之间的文化差异较大，特别是横向并购时，就需要对合并后的企业文化进行重塑和一定程度的延伸，形成新的、被全体员工认可的企业文化。